PENARIKAN SDM
TUGAS SOFTSKILL
Anggota Kelompok:
Aditio Tri Nugroho (20216196)
Dimas Alvian (22216029)
Humara Mahira (23216324)
Tubagus Ryan Novari (27216460)
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS GUNADARMA
DEPOK
2019
BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen Sumber Daya
Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam
organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang
efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen sumber daya manusia
akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan,
mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah
(kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
Salah satu kunci utama
dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) yang profesional adalah terletak
pada proses rekrutmen (penarikan SDM), seleksi, training and
development calon tenaga kerja. Mencari tenaga kerja yang profesional
dan berkualitas tidaklah mudah. Merupakan sebuah kewajiban dalam
sebuah organisasi dan perusahaan-perusahan harus melakukan penyaringan untuk
anggota atau para pekerja yang baru. Untuk itulah rekrutmen tenaga
kerja dibutuhkan untuk menyaring para pelamar yang ingin melamar. Dalam
organisasi, rekrutmen ini menjadi salah satu proses yang penting dalam
menentukan baik tidaknya pelamar yang akan melamar pada organisasi tersebut.
Dan pencapaian tujuan
organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia. Untuk
mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, organisasi harus merancang
sistem pengadaan karyawan yang tepat, salah satunya adalah dengan mengadakan
proses seleksi. Setelah proses seleksi selesai dilakukan, organisasi perlu
menempatkan para calon karyawan yang telah diterima pada jabatan yang
dibutuhkan organisasi dan sesuai dengan kemampuan mereka masing-masing,
sehingga calon karyawan tersebut dapat bekerja dengan maksimaL.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian
latar belakang di atas, maka rumusan masalah adalah sebagai berikut.
1.
Apa yang dimaksud penarikan SDM (rekrutmen)?
2.
Apa saja alasan - alasan dasar penarikan?
3.
Apa yang dimaksud Penarikan dan Pengaruh Nilai?
4.
Apa saja teknik – teknik penarikan?
5.
Apa saja pengaruh eksternal dalam penarikan SDM?
6.
Apa saja jenis-jenis proses seleksi?
7.
Apa yang dimaksud Name
Requests: Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil?
1.3 Tujuan
Penulisan
Berdasarkan rumusan
masalah di atas, maka tujuan penulisan adalah sebagai berikut.
1.
Untuk mengetahui pengertian rekrutmen (penarikann SDM).
2. Untuk mengetahui
alasan - alasan dasar penarikan.
3. Untuk mengetahui
Penarikan dan Pengaruh Nilai.
4.
Untuk mengetahui teknik – teknik penarikan.
5.
Untuk mengetahui Pengaruh Eksternal terhadap Penarikan.
6.
Untuk mengetahui proses seleksi.
7.
Untuk mengetahui Name Requests Gabungan Politik dan Pelayanan
Sipil.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
Pengertian, Maksud dan Tujuan Penarikan SDM
Penarikan
(recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan
(pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini dimulai
ketika para pelamar dicari dan
berakhir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan. Definisi rekrutmen
menurut Siagian (2009) adalah Proses
mencari, menemukan, dan
menarik pelamar untuk
dipekerjakan dalam suatu organisasi. Sedangkan menurut Hasibuan (2007),
Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau
melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.
Dapat disimpulkan bahwa penarikan/rekrutmen tenaga kerja
merupakan proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang berkualitas
untuk jabatan atau pekerjaan
utama di lingkungan
suatu organisasi atau perusahaan. Penarikan (recruitment) merupakan langkah
pertama dalam rangka menerima
seseorang dalam suatu lembaga atau organisasi. Aktivitas penarikan dimulai pada saat
calon mulai dicari, dan berakhir
pada saat lamaran mereka diserahkan.
Kegiatan penarikan dilakukan dengan memperhatikan aspek
legalitas yang berlaku dalam rangka memperoleh sejumlah tenaga yang diperlukan.
Adapun maksud dan pentingnya penarikan ini adalah:
Ø Menetukan
kebutuhan penarikan tenaga kerja
Ø Meningkatkan
jumlah pelamar kerja secara efisien
Ø Membantu
meningkatkan rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang
underqualified atau overqualified
Ø Mengurangi
kemungkinan berhenti atau mutasi setelah diangkat
Ø Memenuhi
kewajiban organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja
Ø Mengidentifikasi
dan menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial
Ø Meningkatkan
efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang.
Ø Menilai
efektivitas berbagai teknik dan lokasi rekrutmen.
Tujuan umum rekrutmen adalah
menyediakan suatu pool calon karyawan yang memenuhi syarat bagi perusahaan.
Sedangkan tujuan yang lebih spesifik antara lain adalah:
Ø Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai
perusahaan.
Ø Untuk menentukan kebutuhan rekrutmen perusahaan dimasa
sekarang dan masa datang berkaitan dengan perubahan besar dalam perusahaan,
perencanaan SDM, pekerjaan desain dan analisa jabatan.
Ø Untuk meningkatkan pool calon karyawan yang memenuhi
syarat seefisien mungkin.
Ø Untuk mendukung inisiatif perusahaan dalam mengelola
tenaga kerja yang beragan
Ø Untuk membantu meningkatkan keberhasilan proses
seleksi dengan mengurangi calon karyawan yang sudah jelas tidak memenuhi syarat
atau yang terlalu tinggi kualifikasinya.
Ø Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya
karyawan yang belum lama bekerja.
Ø Untuk mengkoordinasikan upaya rekrutmen dengan program
seleksi dan pelatihan.
Ø Untuk mengevaluasi efektif tidaknya berbagai teknik
dan lokasi rekrutmen bagi jenis pelamar kerja.
Ø Untuk memenuhi tanggung jawab perusahaan terhadap
program-program tindakan afirmatif dan pertimbangan hukum dan sosial lain
menurut komposisi kerja.
2.2
Alasan-alasan Dasar Penarikan
Ada beberapa alasan yang
mendorong suatu organisasi melakukan penarikan pegawai yaitu :
Ø Berdirinya
organisasi baru
Ø Adanya
perluasan kegiatan organisasi
Ø Terciptanya
pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
Ø Adanya
pekerja yang pindah keorganisasi lain
Ø Adanya
pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai
tindakan punitive
Ø Adanya
pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension
Ø Adanya pekerja yang meninggal dunia
Agar kegiatan produktivitas disuatu organisasi tidak
mengalami gangguan yang diakibatkan oleh berbagai factor, seperti yang
disebutkan diatas maka organisasi tersebut dengan cara melakukan penarikan
pegawai tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.
2.3
Penarikan dan Pengaruh Nilai
23.1
Penarikan
Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun
jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi sebuah
posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh
pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal
tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan
posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari sumber internal maupun
eksternal.
Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta berbagai
kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber tadi
yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek
keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut.
Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar
yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang
untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efektif
tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol
tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk dalam kumpulan
pelamar.
2.3.2
Pengaruh Nilai
Pengaruh
lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut
tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi,
politik, social-budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian
termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang,
instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan
interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling
berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif,
legislative dan yudikatif.
Nilai-nilai yang saling berkompetisi dalam
kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan perubahan teknologi tertentu,
dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat isi dari berbagai bentuk
peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga eksekutif, legislative, yang
dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan rakyat, maupun yudikatif.
Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk keputusan mengenai pengadaan
posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi tertentu, berdasarkan suatu
sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke tingkat penekanan yang tinggi
terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang sangat mengutamakan
nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan nilai-nilai hak
pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa pada berbagai
bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen, hingga
aktivitas sanksi.
Nilai-nilai disaring melalui kondisi- kondisi ekonomi,
politik, social/budaya dan teknologi, kemudian menghasilkan berbagai peraturan
perundang-undangan, baik oleh lembaga eksekutif, legislative maupun yudikatif,
yang semuanya akan berdampak terhadap berbagai fungsi MSDM. Nilai-nilai
keadilan social dan responsiveness politik biasanya tercermin dalam berbagai
aturan yang diloloskan oleh lembaga legislative, yang dianggap wakil rakyat
yang sensitif terhadap kebutuhan dan aspirasinya.
A. Kondisi
Ekonomi
Kondisi-kondisi ekonomi sangat mempengaruhi
tersedia/tidaknya lapangan kerja, baik disektor public maupun sektor swasta,
dan sekaligus menyebabkan meningkatnya tuntutan-tuntutan akan pelayanan public.
Misalnya, pada saat terjadi resesi ekonomi, lapangan kerja menjadi sangat
langka, maka nilai efisiensi mendapat perhatian dan penekanan yang utama. Dan
kecenderungan orang untuk pindah kerja pun menjadi sangat berkurang. Dalam
kondisi yang demikian, para majikan akan menjadi lebih selektif dalam
keputusan-keputusannya mengenai siapa (kualitas) dan berapa (kuantitas) pelamar
yang harus diterima dan dipekerjakan. Persaingan untuk mendapatkan pekerjaan
pun menjadi meningkat. Tuntutan-tuntutan bagi pelayanan pun meningkat.
B. Kondisi
Politik
Kondisi politik pun sangat mempengaruhi fungsi-fungsi
MSDM. Pergantian pimpinan-pimpinan politik, atau pejabat-pejabat yang diangkat
secara politik, perubahan pada prioritas-prioritas program dan/atau pelayanan,
serta pergantian kebijaksanaan-kebijaksanaan sangat berpengaruh terhadap MSDM.
Orang cenderung mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM berdasarkan keyakinan
politiknya.
C. Kondisi
Sosial/Budaya
Segala perubahan yang terjadi pada lingkungan social
budaya berpengaruh terhadap MSDM. Perubahan karakteristik demografis,
pendidikan, keyakinan, nilai, kesemuanya menuntut perhatian dan penanganan
tersendiri dalam MSDM. Misalnya, perubahan dalam jumlah tenaga kerja wanita
dipasar tenaga kerja, atau pertambahan usia manusia yang menambah jumlah orang
tua, semuanya menghendaki adanya perlakuan tertentu melalui MSDM. Affirmative
action dan/atau keadilan social, dalam keadaan yang demikian, merupakan pilihan
yang utama.
D. Kondisi
Teknologi
Teknologi sangat mempengaruhi fluktuasi lapangan kerja.
Setiap perubahan teknologi akan membawa dampak yang bermuara pada dua hal,
yakni pada satu sisi, perubahan teknologi bisa membantu menciptakan lapangan
kerja baru. Pada sisi yang lain, dan barangkali merupakan sisi negatifnya,
perubahan teknologi bisa membawa akibat terjadinya pengurangan lapangan kerja
dan pengangguran. Karena banyak pekerjaa yang tadinya dikerjakan oleh
tenaga-tenaga manusia, mulai dikerjakan oleh mesin. Perubahan pada teknologi
tidak hanya berpengaruh pada tingkat suplai dan demand bagi berbagai jenis
keterampilan, tetapi juga berdampak terhadap perencanaan, teknik-teknik
rekrutmen, perhatian yang diutamakan dalam berbagai jenis pelatihan, jenis
keterampilan tertentu dan hubungannya dengan pasar, kemampuan sektor public
untuk bersaing bagi pekerjaan yang langka.
2.4
Penarikan Orang-orang yang Diangkat Secara Politik
Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk menarik atau
mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga perekrutan
dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di samping itu
perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif dan staf
ahli.
Hal-hal yang merupakan salah satu ciri perbedaan antara
pimpinan yang diangkat secara politis dengan pimpinan yang diangkat berdasarkan
karir yaitu:
A. Orang
yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi kesetiaannya ke atas,
yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan
pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan
psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.
B. Mereka
biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi
pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan
kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang
mereka duduki
C. Mereka
kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam usaha-usahanya
di sektor swasta.
D. Orang-orang
yang terpilih secara politik ini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para
birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak mempunyai daya tanggap secara politik,
termasuk loyalitas mereka terhadap program-program atau kebijakan-kebijakan
dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat terpilih memandang
proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape (berbelit-belit) yang
memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada pegawai-pegawai mereka.
2.5
Pengaruh Eksternal Terhadap Penarikan
Tidak ada satupun organisasi yang boleh mengabaikan apa
yang terjadi di sekitarnya. Artinya dalam mengelola organisasi, factor-faktor
eksternal atau lingkungan harus selalu mendapat perhatian. Juga dalam hal
merekrut tenaga kerja baru.
Contoh dari faktor eksternal
dalam proses rekrutmen antara lain:
A. Tingkat
pengangguran
Apabila tingkat pengangguran tinggi, maka para pencari
tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan
yang melamar, mungkin banyak diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi
ketentuan organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila
tingkat pengangguran rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika
“jual mahal” karena para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh
pekerjaan sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
B. Kedudukan
organisasi pencari tenaga kerja baru via organisasi lain yang bergerak di
bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis.
Posisi organisasi dibandingkan dengan organisasi lain
yang bergerak dalam kegiatan sejenis dapat digolongkan pada tiga keadaan: lebih
kuat, relatif sama atau lebih rendah. Kedudukan relatif suatu organisasi
menentukan sikap para pencari tenaja kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.
C. Langka
tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu
Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki
pengetahuan dan ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan. Artinya, bisa
saja terjadi bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki
keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan tindakan para
pencari tenaga kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak menghadapi suasana
kelangkaan.
D. Proyeksi
angkatan kerja pada umumnya
Berkaitan dengan factor demografi, seperti laju
pertumbuhan pendudukan, komposisi penduduk, jumlah dan jenis luaran
lembaga-lembaga pendidikan, presentase penduduk yang termasuk kategori angkatan
kerja dan sebagainya. Para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah
jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.
E. Peraturan
perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan
Berbagai peraturan perundang-undangan merupakan faktor
eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya mengenai upah minimum,
upah lembur, ketentuan memperkejakan wanita dalam presentase tertentu, larangan
mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti
hamil bagi wanita yang sudah menikah, juga larangan atau pembenaran
mempekerjakan tenaga asing.
F. Praktek
rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain
Teori manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya
pengelolaan sumber daya manusia diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika
yang berlaku di masyarakat. Akan tetapi pengalaman menunjukkan tidak selalu
demikian. Itulah sebabnya selalu terjadi praktek-praktek pengelolaan
organisasi, termasuk dalam hal rekruitmen yang melanggar norma-norma etika
tersebut.
G. Tuntutan
tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru
Dalam hal ini terlihat bahwa pentingnya arti peranan
informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan informasi, para pencari tenaga
kerja tidak lagi berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan
mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi memperhitungkan faktor-faktor lain yang
memang harus diperhitungkan.
Hal penting yang perlu
perhatian antara lain:
Ø Para
manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para
pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi
syarat.
Ø Sering
dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun”
diartikan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”, padahal kedua hal itu
berbeda.
Ø Mencari
tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang
besar. Maka pengalaman yang dipersyaratkan benar-benar dituntut oleh pekerja
yang sedang lowong.
Ø Tenaga
kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi. Jika
tidak yang bersangkutan mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang
berusaha merekrutnya.
Ø Jika
ternyata kemudian bahwa tenaga kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja
yang tidak menuntut pengalaman, sangat mungkin tenaga kerja baru akan bosen
atau bahkan tidak berahan lama dalam organisasi.
Berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam merekrut
tenaga kerja harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan
demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang
dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan
dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.
2.6
Teknik-Teknik Penarikan
Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun
swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan,
tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja
yang hendak direkrut.
A. Centralized
Recruitment TechniqiueTeknik (Rekrutmen yang Disentralisasikan)
Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja,
dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja
juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang
disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika
rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu
akan bertanggungjawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan
periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu
akan datang.
Ø Jenis
pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji
1.
Lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)
2.
Gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja.
3.
Kualifikasi minimal
4.
Tanggal mulai kerja
5.
Prosedur-prosedur pelamaran
6.
Tanggal penutup bagi
B. Decentralized
Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)
Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di
instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas,
dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen
dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah,
atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana
permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya
terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.
2.7 Name Request: Gabungan
Politik dan Pelayanan Sipil
Teknik Name
Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik
kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan
nilai-nilai political responsiveness dan managerial
efficiency. Khususnya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif
tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name
request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas
dari kelemahan-kelemahan.
Kelemahan-kelemahan tersebut adalah:
1. Karena dapat mengarah sistem cronyism dalam
pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan dengan tujuan-tujuan social
equity atau efficiency dari instansi-instansi.
2. Karena bisa membatasi hak-hak pegawai
3. Dapat secara tidak adil mengeluarkan nama-nama dari
para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam daftar
Pandangan lain berpendapat bahwa
melalui teknik ini instansi memungkinkan untuk mewawancarai dan melakukan
praseleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan demikian
akan dapat menekan biaya terutama biaya surat menyurat.
BAB
III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan
Setiap organisasi
dalam mencari dan memilih calon-calon karyawan, tentunya akan berusaha sebaik
mungkin untuk mendapatkan yang terbaik dan yang paling sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Untuk mendapatkan sumber daya yang berkualitas prima, maka
proses pembinaannya tidak bisa hanya sebatas selama masa kerja, melainkan harus
dimulai sejak proses rekrutmen. Rekrutmen yang tepat akan memudahkan proses
penempatan yang tepat, dan pada akhirnya akan melancarkan proses pencapaian
tujuan organisasi.
Dan juga organisasi
melakukan seleksi untuk mencari dan memilih calon karyawan yang akan diterima
atau ditolak oleh organisasi. Dengan proses seleksi tersebut diharapkan
organisasi akan mendapat calon-calon karyawan yang benar-benar sesuai dengan
jabatan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam hal ini karyawan yang terpilih
akan merasa puas apabila mereka ditempatkan pada jabatan yang sesuai denan
kemampuan mereka masing –masing.
Penempatan karyawan
yang sesuai pada posisi yang tepat bukan saja menjadi keinginan organisasi
tetapi juga menjadi keinginan karyawan. Dengan demikian karyawan yang
bersangkutan dapat mengetahui ruang lingkup pekerjaan yang dibebankan
kepadanya, sehingga karyawan akan merasa termotivasi dan bersemangat dalam
bekerja dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi.
3.2 Saran
1.
Penarikan sumber daya manusia hendaknya dijalankan dengan sebaik
mungkin, mengingat begitu pentingnya peran dan fungsi sumber daya manusia
dalam rangka pencapaian tujuan yang ditetapkan organisasi.
2.
Organisasi harus melakukan analisis jabatan yang baik sebelum
melakukan serangkaian proses seleksi dan penempatan SDM.
3.
Memilih metode seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan situasi
dan kondisi organisasi.
4.
Menempatkan karyawan baru sesuai dengan analisis jabatan yang
telah dilakukan sebelumnya dan disesuaikan dengan hasil seleksi karyawan yang
bersangkutan.
Sumber:
\
Mangkunegara,
Anwar Prabu. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja
Rosdakarya.
Moekijat.
2003. Manajemen Tenaga Kerja dan Hubungan Kerja. Bandung: CV Point Jaya.
Grenshing, L Human. 2008. Resources
Book: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Jakarta: Prenada Media Group.
Handoko, H. 2001. Manajemen Personalia
dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.
Strauss, G. 1990. Manajemen Personalia Segi
Manusia dalam Organisasi. Jakarta: IPPM dan PT Pustaka Binaman Pressindo.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Jakarta Selatan: STIE YKPN.
