Manajemen Sumber Daya Manusia - Penarikan SDM

PENARIKAN SDM

TUGAS SOFTSKILL

  

Anggota Kelompok:

Aditio Tri Nugroho (20216196)

Dimas Alvian (22216029)

Humara Mahira (23216324)

Tubagus Ryan Novari (27216460)

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS GUNADARMA

DEPOK

2019

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen sumber daya manusia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan  tipe (kualitas) yang tepat.

Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) yang profesional adalah terletak pada proses rekrutmen (penarikan SDM), seleksi, training and development calon tenaga kerja. Mencari tenaga kerja yang profesional dan berkualitas tidaklah mudah. Merupakan sebuah  kewajiban dalam sebuah organisasi dan perusahaan-perusahan harus melakukan penyaringan untuk anggota atau para pekerja yang baru. Untuk  itulah rekrutmen tenaga kerja dibutuhkan untuk menyaring para pelamar yang ingin melamar. Dalam organisasi, rekrutmen ini menjadi salah satu proses yang penting dalam menentukan baik tidaknya pelamar yang akan melamar pada organisasi tersebut.

Dan pencapaian tujuan organisasi sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, organisasi harus merancang sistem pengadaan karyawan yang tepat, salah satunya adalah dengan mengadakan proses seleksi. Setelah proses seleksi selesai dilakukan, organisasi perlu menempatkan para calon karyawan yang telah diterima pada jabatan yang dibutuhkan organisasi dan sesuai dengan kemampuan mereka masing-masing, sehingga calon karyawan tersebut dapat bekerja dengan maksimaL.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka rumusan masalah adalah sebagai berikut.

1.     Apa yang dimaksud penarikan SDM (rekrutmen)?

2.     Apa saja alasan - alasan dasar penarikan?

3.     Apa yang dimaksud Penarikan dan Pengaruh Nilai?

4.     Apa saja teknik – teknik penarikan?

5.     Apa saja pengaruh eksternal dalam penarikan SDM?

6.     Apa saja jenis-jenis proses seleksi?

7.     Apa yang dimaksud Name Requests: Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil?

                                                                                                                                                                                                                                                                                  1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penulisan adalah sebagai berikut.

1.      Untuk mengetahui pengertian rekrutmen (penarikann SDM).

2.     Untuk mengetahui alasan - alasan dasar penarikan.

3.     Untuk mengetahui Penarikan dan Pengaruh Nilai.

4.      Untuk mengetahui teknik – teknik penarikan.

5.      Untuk mengetahui Pengaruh Eksternal terhadap Penarikan.

6.      Untuk mengetahui proses seleksi.

7.      Untuk mengetahui Name Requests Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian, Maksud dan Tujuan Penarikan SDM

            Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses   ini dimulai   ketika para   pelamar dicari dan berakhir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka diserahkan. Definisi rekrutmen menurut Siagian (2009)   adalah   Proses   mencari, menemukan, dan   menarik   pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi. Sedangkan menurut Hasibuan (2007), Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.

            Dapat disimpulkan bahwa penarikan/rekrutmen tenaga kerja merupakan proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang berkualitas untuk   jabatan atau   pekerjaan  utama  di  lingkungan   suatu  organisasi  atau perusahaan.   Penarikan (recruitment) merupakan   langkah   pertama   dalam rangka menerima seseorang dalam suatu lembaga atau organisasi. Aktivitas penarikan   dimulai pada   saat   calon   mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan.

            Kegiatan penarikan dilakukan dengan memperhatikan aspek legalitas yang berlaku dalam rangka memperoleh sejumlah tenaga yang diperlukan. Adapun maksud dan pentingnya penarikan ini adalah:

Ø  Menetukan kebutuhan penarikan tenaga kerja

Ø  Meningkatkan jumlah pelamar kerja secara efisien

Ø  Membantu meningkatkan rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar kerja yang underqualified atau overqualified

Ø  Mengurangi kemungkinan berhenti atau mutasi setelah diangkat

Ø  Memenuhi kewajiban organisasi melaksanakan program pemerataan kesempatan kerja

Ø  Mengidentifikasi dan menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial

Ø  Meningkatkan efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka pendek maupun panjang.

Ø  Menilai efektivitas berbagai teknik dan lokasi rekrutmen.

            Tujuan umum rekrutmen adalah menyediakan suatu pool calon karyawan yang memenuhi syarat bagi perusahaan. Sedangkan tujuan yang lebih spesifik antara lain adalah:

Ø  Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan.

Ø  Untuk menentukan kebutuhan rekrutmen perusahaan dimasa sekarang dan masa datang berkaitan dengan perubahan besar dalam perusahaan, perencanaan SDM, pekerjaan desain dan analisa jabatan.

Ø  Untuk meningkatkan pool calon karyawan yang memenuhi syarat seefisien mungkin.

Ø  Untuk mendukung inisiatif perusahaan dalam mengelola tenaga kerja yang beragan

Ø  Untuk membantu meningkatkan keberhasilan proses seleksi dengan mengurangi calon karyawan yang sudah jelas tidak memenuhi syarat atau yang terlalu tinggi kualifikasinya.

Ø  Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja.

Ø  Untuk mengkoordinasikan upaya rekrutmen dengan program seleksi dan pelatihan.

Ø  Untuk mengevaluasi efektif tidaknya berbagai teknik dan lokasi rekrutmen bagi jenis pelamar kerja.

Ø  Untuk memenuhi tanggung jawab perusahaan terhadap program-program tindakan afirmatif dan pertimbangan hukum dan sosial lain menurut komposisi kerja.

2.2 Alasan-alasan Dasar Penarikan

Ada beberapa alasan yang mendorong suatu organisasi melakukan penarikan pegawai yaitu :

Ø  Berdirinya organisasi baru

Ø  Adanya perluasan kegiatan organisasi

Ø  Terciptanya pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru

Ø  Adanya pekerja yang pindah keorganisasi lain

Ø  Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitive

Ø  Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pension

Ø  Adanya  pekerja yang meninggal dunia

            Agar kegiatan produktivitas disuatu organisasi tidak mengalami gangguan yang diakibatkan oleh berbagai factor, seperti yang disebutkan diatas maka organisasi tersebut dengan cara melakukan penarikan pegawai tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.

2.3 Penarikan dan Pengaruh Nilai

23.1 Penarikan

            Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk mengisi sebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal dari sumber internal maupun eksternal.

            Bentuk pekerjaan yang harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan merekrut.

            Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia. Prosedur seleksi karyawan yang efektif tergantung pada efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk dalam kumpulan pelamar.

2.3.2 Pengaruh Nilai

            Pengaruh lingkungan, terutama nilai-nilai, terhadap MSDM sangat besar. Pengaruh tersebut tampak sangat nyata dari nilai-nilai yang ditimbulkan oleh kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan teknologi, serta hukum. Pengaruh tersebut kemudian termanifestasikan dalam berbagai bentuk outcome, berupa undang-undang, instruksi-instruksi pimpinan eksekutif, aturan-aturan pembuatan keputusan dan interpretasi dan tinjauan dari lembaga yudikatif. Nilai-nilai yang saling berpengaruh terhadap perilaku dan tindakan dari lembaga-lembaga eksekutif, legislative dan yudikatif.

            Nilai-nilai yang saling berkompetisi dalam kondisi-kondisi ekonomi, politik, social-budaya dan perubahan teknologi tertentu, dapat dimanifestasikan dalam jiwa dan semangat isi dari berbagai bentuk peraturan, baik yang dihasilkan oleh lembaga eksekutif, legislative, yang dianggap sensitive terhadap aspirasi dan keinginan rakyat, maupun yudikatif. Misalnya, instruksi pimpinan dapat berbentuk keputusan mengenai pengadaan posisi-posisi baru, atau peniadaan posisi-posisi tertentu, berdasarkan suatu sistem merit yang ketat atau longgar hingga ke tingkat penekanan yang tinggi terhadap obyektivitas penilaian performansi, yang sangat mengutamakan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas dibandingkan dengan nilai-nilai hak pekerja dan keadilan social. Pengaruh nilai-nilai ini terasa pada berbagai bentuk aktivitas MSDM, mulai dari aktivitas pencarian, rekrutmen, hingga aktivitas sanksi.

            Nilai-nilai disaring melalui kondisi- kondisi ekonomi, politik, social/budaya dan teknologi, kemudian menghasilkan berbagai peraturan perundang-undangan, baik oleh lembaga eksekutif, legislative maupun yudikatif, yang semuanya akan berdampak terhadap berbagai fungsi MSDM. Nilai-nilai keadilan social dan responsiveness politik biasanya tercermin dalam berbagai aturan yang diloloskan oleh lembaga legislative, yang dianggap wakil rakyat yang sensitif terhadap kebutuhan dan aspirasinya.

A.    Kondisi Ekonomi

            Kondisi-kondisi ekonomi sangat mempengaruhi tersedia/tidaknya lapangan kerja, baik disektor public maupun sektor swasta, dan sekaligus menyebabkan meningkatnya tuntutan-tuntutan akan pelayanan public. Misalnya, pada saat terjadi resesi ekonomi, lapangan kerja menjadi sangat langka, maka nilai efisiensi mendapat perhatian dan penekanan yang utama. Dan kecenderungan orang untuk pindah kerja pun menjadi sangat berkurang. Dalam kondisi yang demikian, para majikan akan menjadi lebih selektif dalam keputusan-keputusannya mengenai siapa (kualitas) dan berapa (kuantitas) pelamar yang harus diterima dan dipekerjakan. Persaingan untuk mendapatkan pekerjaan pun menjadi meningkat. Tuntutan-tuntutan bagi pelayanan pun meningkat.

B.    Kondisi Politik

            Kondisi politik pun sangat mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM. Pergantian pimpinan-pimpinan politik, atau pejabat-pejabat yang diangkat secara politik, perubahan pada prioritas-prioritas program dan/atau pelayanan, serta pergantian kebijaksanaan-kebijaksanaan sangat berpengaruh terhadap MSDM. Orang cenderung mempengaruhi fungsi-fungsi MSDM berdasarkan keyakinan politiknya.

C.    Kondisi Sosial/Budaya

            Segala perubahan yang terjadi pada lingkungan social budaya berpengaruh terhadap MSDM. Perubahan karakteristik demografis, pendidikan, keyakinan, nilai, kesemuanya menuntut perhatian dan penanganan tersendiri dalam MSDM. Misalnya, perubahan dalam jumlah tenaga kerja wanita dipasar tenaga kerja, atau pertambahan usia manusia yang menambah jumlah orang tua, semuanya menghendaki adanya perlakuan tertentu melalui MSDM. Affirmative action dan/atau keadilan social, dalam keadaan yang demikian, merupakan pilihan yang utama.

D.    Kondisi Teknologi

            Teknologi sangat mempengaruhi fluktuasi lapangan kerja. Setiap perubahan teknologi akan membawa dampak yang bermuara pada dua hal, yakni pada satu sisi, perubahan teknologi bisa membantu menciptakan lapangan kerja baru. Pada sisi yang lain, dan barangkali merupakan sisi negatifnya, perubahan teknologi bisa membawa akibat terjadinya pengurangan lapangan kerja dan pengangguran. Karena banyak pekerjaa yang tadinya dikerjakan oleh tenaga-tenaga manusia, mulai dikerjakan oleh mesin. Perubahan pada teknologi tidak hanya berpengaruh pada tingkat suplai dan demand bagi berbagai jenis keterampilan, tetapi juga berdampak terhadap perencanaan, teknik-teknik rekrutmen, perhatian yang diutamakan dalam berbagai jenis pelatihan, jenis keterampilan tertentu dan hubungannya dengan pasar, kemampuan sektor public untuk bersaing bagi pekerjaan yang langka.

2.4 Penarikan Orang-orang yang Diangkat Secara Politik

            Rekrutmen ini dilakukan tidak hanya untuk menarik atau mendapatkan tenaga-tenaga yang bersifat teknis, tetapi juga perekrutan dilakukan oleh lembaga-lembaga negara yang bersifat politis. Di samping itu perekrutan juga dilakukan untuk pengisian jabatan-jabatan eksekutif dan staf ahli.

            Hal-hal yang merupakan salah satu ciri perbedaan antara pimpinan yang diangkat secara politis dengan pimpinan yang diangkat berdasarkan karir yaitu:

A.    Orang yang diangkat/ditunjuk secara politis biasanya orientasi kesetiaannya ke atas, yakni kepada pejabat yang mengangkatnya. Orang-orang tersebut dikenalkan dengan pegawai-pegawai dan jabatan-jabatannya dikarenakan kesetiaan politik dan psikologi yang telah mereka berikan kepada pejabat yang terpilih.

B.    Mereka biasanya tidak banyak mengetahui tentang struktur dan fungsi dari instansi pemerintah yang mereka jalankan, walupun mungkin penunjukan mereka didasarkan kepada latar belakang pengalaam yang dianggap berkaitan denagn posisi yang mereka duduki

C.    Mereka kebanyakan adalah orang-orang yang juga dianggap berhasil dalam usaha-usahanya di sektor swasta.

D.    Orang-orang yang terpilih secara politik ini dalam hal-hal tertentu, mungkin melihat para birokrat karir sebagai orang-orang yang tidak mempunyai daya tanggap secara politik, termasuk loyalitas mereka terhadap program-program atau kebijakan-kebijakan dari pemerntah terdahulu. Oleh karena itu para pejabat terpilih memandang proteksi-proteksi pelayanan sipil sebagai red tape (berbelit-belit) yang memelihara pegawai-pegawai yang tidak produktif pada pegawai-pegawai mereka.

2.5 Pengaruh Eksternal Terhadap Penarikan

            Tidak ada satupun organisasi yang boleh mengabaikan apa yang terjadi di sekitarnya. Artinya dalam mengelola organisasi, factor-faktor eksternal atau lingkungan harus selalu mendapat perhatian. Juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru.

Contoh dari faktor eksternal dalam proses rekrutmen antara lain:

A.    Tingkat pengangguran

            Apabila tingkat pengangguran tinggi, maka para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar, mungkin banyak diantaranya yang memenuhi persyaratan melebihi ketentuan organisasi untuk mengisi lowongan yang tersedia. Sebaliknya, apabila tingkat pengangguran rendah, maka para pencari tenaga kerja tidak tepat jika “jual mahal” karena para pencari pekerjaan tidak terlalu sikar memperoleh pekerjaan sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.

B.    Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru via organisasi lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis.

            Posisi organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis dapat digolongkan pada tiga keadaan: lebih kuat, relatif sama atau lebih rendah. Kedudukan relatif suatu organisasi menentukan sikap para pencari tenaja kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.

C.    Langka tidaknya keahlian atau ketrampilan tertentu

            Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tertentu bukanlah hal yang konstan. Artinya, bisa saja terjadi bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau ketrampilan tertentu. Dalam hal ini, sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti berbeda dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.

D.    Proyeksi angkatan kerja pada umumnya

            Berkaitan dengan factor demografi, seperti laju pertumbuhan pendudukan, komposisi penduduk, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, presentase penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan sebagainya. Para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.

E.     Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan

            Berbagai peraturan perundang-undangan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan memperkejakan wanita dalam presentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, ketentuan mengenai cuti hamil bagi wanita yang sudah menikah, juga larangan atau pembenaran mempekerjakan tenaga asing.

F.     Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain

            Teori manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya manusia diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di masyarakat. Akan tetapi pengalaman menunjukkan tidak selalu demikian. Itulah sebabnya selalu terjadi praktek-praktek pengelolaan organisasi, termasuk dalam hal rekruitmen yang melanggar norma-norma etika tersebut.

G.    Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru

            Dalam hal ini terlihat bahwa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan informasi, para pencari tenaga kerja tidak lagi berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga baru kelak, tetapi memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.

Hal penting yang perlu perhatian antara lain:

Ø  Para manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi syarat.

Ø  Sering dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun” diartikan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”, padahal kedua hal itu berbeda.

Ø  Mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan biaya yang besar. Maka pengalaman yang dipersyaratkan benar-benar dituntut oleh pekerja yang sedang lowong.

Ø  Tenaga kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi. Jika tidak yang bersangkutan mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang berusaha merekrutnya.

Ø  Jika ternyata kemudian bahwa tenaga kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja yang tidak menuntut pengalaman, sangat mungkin tenaga kerja baru akan bosen atau bahkan tidak berahan lama dalam organisasi.

            Berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam merekrut tenaga kerja harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.

2.6 Teknik-Teknik Penarikan

            Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

A.    Centralized Recruitment TechniqiueTeknik (Rekrutmen yang Disentralisasikan)

            Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggungjawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.

Ø  Jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji

1. Lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)

2. Gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja.

3. Kualifikasi minimal

4. Tanggal mulai kerja

5. Prosedur-prosedur pelamaran

6. Tanggal penutup bagi

B.    Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)

            Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.

2.7 Name Request: Gabungan Politik dan Pelayanan Sipil

            Teknik Name Request (kombinasi antara politik dan pelayanan sipil). Teknik kombinasi antar politik dan sipil merupakan proses rekrutmen yang melibatkan nilai-nilai  political responsiveness dan managerial efficiency. Khususnya untuk lowongan-lowongan jabatan profesional dan administratif tingkat atas, sistem ini lebih banyak dipergunakan tingkat atas, teknik name request ini sering dipergunakan, walaupun teknik ini tidak terlepas dari kelemahan-kelemahan.

Kelemahan-kelemahan tersebut adalah:

1.    Karena dapat mengarah sistem cronyism dalam pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari instansi-instansi.

2.    Karena bisa membatasi hak-hak pegawai

3.    Dapat secara tidak adil mengeluarkan nama-nama dari para pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam daftar

            Pandangan lain berpendapat bahwa melalui teknik ini instansi memungkinkan untuk mewawancarai dan melakukan praseleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan demikian akan dapat menekan biaya terutama biaya surat menyurat.

BAB III

KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan

Setiap organisasi dalam mencari dan memilih calon-calon karyawan, tentunya akan berusaha sebaik mungkin untuk mendapatkan yang terbaik dan yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi. Untuk mendapatkan sumber daya yang berkualitas prima, maka proses pembinaannya tidak bisa hanya sebatas selama masa kerja, melainkan harus dimulai sejak proses rekrutmen. Rekrutmen yang tepat akan memudahkan proses penempatan yang tepat, dan pada akhirnya akan melancarkan proses pencapaian tujuan organisasi.

Dan juga organisasi melakukan seleksi untuk mencari dan memilih calon karyawan yang akan diterima atau ditolak oleh organisasi. Dengan proses seleksi tersebut diharapkan organisasi akan mendapat calon-calon karyawan yang benar-benar sesuai dengan jabatan yang dibutuhkan oleh organisasi. Dalam hal ini karyawan yang terpilih akan merasa puas apabila mereka ditempatkan pada jabatan yang sesuai denan kemampuan mereka masing –masing.

Penempatan karyawan yang sesuai pada posisi yang tepat bukan saja menjadi keinginan organisasi tetapi juga menjadi keinginan karyawan. Dengan demikian karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui ruang lingkup pekerjaan yang dibebankan kepadanya, sehingga karyawan akan merasa termotivasi dan bersemangat dalam bekerja dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi.

3.2    Saran

1.      Penarikan sumber daya manusia hendaknya dijalankan dengan sebaik mungkin, mengingat begitu pentingnya peran dan fungsi sumber daya manusia dalam rangka pencapaian tujuan yang ditetapkan organisasi.

2.      Organisasi harus melakukan analisis jabatan yang baik sebelum melakukan serangkaian proses seleksi dan penempatan SDM.

3.      Memilih metode seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi.

4.      Menempatkan karyawan baru sesuai dengan analisis jabatan yang telah dilakukan sebelumnya dan disesuaikan dengan hasil seleksi karyawan yang bersangkutan.

Sumber:

\

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Moekijat. 2003. Manajemen Tenaga Kerja dan Hubungan Kerja. Bandung: CV Point Jaya.

Grenshing, L Human. 2008. Resources Book: Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis. Jakarta: Prenada Media Group.

Handoko, H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.

Strauss, G. 1990. Manajemen Personalia Segi Manusia dalam Organisasi. Jakarta: IPPM dan PT Pustaka Binaman Pressindo.

Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta Selatan: STIE YKPN.